做培训的人，都知道10-20-70这个理论，这对于混合式人才发展有实际的指导意义。问题在于，10-20-70解决了方式和手段的问题，但是没有追本溯源，探索人才培养的“根”——也就是为什么的问题。
不同的员工，对于个人发展的看法是不一样的，需求是不同的。这里我们可以大致做个分类。
第一类员工，是没有明确职业发展目标的员工，将各类培训视作公司的福利，积极参与。这类员工以刚工作几年的职场新人居多，对各种事物抱着浓厚的新鲜感和好奇心。对于这个人群，做好职业规划的辅导其实是很重要的，他们需要有经验的导师为他们建立工作规范，树立良好的职业态度。提供多样化的培训机会，既能让新人更快变得成熟，也是保留这类人群很重要的手段。
第二类员工，注意力的中心放在业务工作上，往往对培训很抵触，觉得是浪费时间。这在企业里是非常常见的。这类员工的典型心态是功利主义，评判依据是是否对我有利。对于这类员工，培训必须要能够精确制导，所提供的项目能直指他们的工作痛点，让他们觉得有干货、实用。对于这些人，“重要又紧急”的培训是最有吸引力的。
第三类员工，希望职业更快成长的员工，他们参加培训，很重要的目的是希望认识更多的公司内部人脉，如有机会，更希望获得公司高层领导的关注。对于这些员工，培训设计除了要关注内容，所邀请的讲师和培训组织设计变得尤为关键。比如课堂中学员讨论和展示的比重，是否安排体验式课程，是否做学员汇报、是否做生命树分享、是否安排高管午餐会等。我一直秉承的一个观点，就是培训设计要基于发展目标，要尽量贴合学员的实际需求。
第四类员工，是我称之为“厚此薄彼”的学习者，他们一般在公司中已经有了比较不错的能力，对于内部讲师做的培训一般不太“感冒”，但是对于“外来的和尚”往往有比较浓厚的兴趣。这种心态，对于培训管理者是一个不大不小的挑战。从笔者的实践来看，除了邀请外部讲师外，还有两种方式可供参考。一类是做“跨界交流”，组织行业中不同公司甚至是跨行业的交流，用“视野”来促进学习。第二类是让管理者成为讲师，让管理者在备课批课的过程中意识到自己的不足。第一个方法“治标”，第二个方法更“治本”。当然，如果我们的管理者或员工特别优秀，内部真的无法承载他们的学习需求，那么我们就大胆地为他们创造走出去学习的机会吧，这是公司的一大幸事。
第五类员工，是比较特别的一类，是公司圈定的可以承担战略任务分解的一群人。培训本身也是一种管理手段，相信大家应该对这个判断没有太多争议。当公司推出一项新的业务、新的战略，或是一个重大转型时，往往会用培训的形式来向核心人群“吹风”，听取意见。这时候的培训，就是带有战略意味的目标承接会，而不仅仅是学习本身。身处其中的员工，起着承上启下的重要作用，要首先调整自己的心态，进而去带领自己的团队适应变化。
从员工的不同需求出发，我们很容易做出判断，到底员工们需要怎么的发展策略。课程、交流、轮岗、业务竞赛、教练辅导、曝光、跨界交流、述职，等等等等，我们可以例举很多很多的培养方式。准确的需求判断，加上合适的培养方式，“育人”才能真的使命必达。
